Durante los últimos años se ha visto un gran interés, en el ámbito de la gestión estratégica de recursos humanos, por encontrar evidencia empírica que permita ligar prácticas de gestión de personas con resultados organizacionales.
Sin embargo, el interés parece estar más puesto en demostrar que la relación existe que en poder dar una respuesta integral al problema del desempeño de las corporaciones. Por cierto es importante establecer la conexión, pero un paso más importante (hasta ahora no considerado) es poder establecer un modelo integrativo, que incorpore no sólo el aporte de los sistemas de gestión de personas, sino que también el rol de otros factores como la tecnología, la estrategia, los procesos de trabajo, etc.
En este intento, es común que existan algunas trampas que, en la búsqueda de una explicación sencilla, pueden sobresimplificar el razonamiento y pasar por alto factores relevantes para tener una visión integral.
.png)
Edmans, Alex.(2008) Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (Junio 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7 de Agosto de 2008
Purcell, j., Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) 3–20
Schuler, R., Jackson, S. (2005). ‘A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective’, Management Revue, 16: 11-35. Bajado de http://www.management-revue.org/papers/mrev_1_05_Introduction.pdf el 8 de Agosto de 2008
Wright, P.M., Gardner, T.M., Moynihan, L.M., Allen, M.R. (2005). The relationship between HR practices and firm performance: examining casual order. Personnel Psychology, 58, 409-446.http://www.fysio.no/content/download/29229/282100/file/Artikkel%20om%20fysisk%20aktivitet.pdf
Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Bajado dehttp://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/ el 11 de Septiembre de 2007.
Sin embargo, el interés parece estar más puesto en demostrar que la relación existe que en poder dar una respuesta integral al problema del desempeño de las corporaciones. Por cierto es importante establecer la conexión, pero un paso más importante (hasta ahora no considerado) es poder establecer un modelo integrativo, que incorpore no sólo el aporte de los sistemas de gestión de personas, sino que también el rol de otros factores como la tecnología, la estrategia, los procesos de trabajo, etc.
En este intento, es común que existan algunas trampas que, en la búsqueda de una explicación sencilla, pueden sobresimplificar el razonamiento y pasar por alto factores relevantes para tener una visión integral.
- Falta de visión sistémica: En general, muchos modelos explicativos del desempeño individual y organizacional sólo incluyen factores relacionados con la gestión de Recursos Humanos. Por ejemplo, modelos causales como los planteados por Wright y Nishii (2006) y Purcell y Hutchinson (2007) dan la impresión de establecer una relación explicativa exclusiva y excluyente entre las reacciones de los empleados con los resultados organizacionales. Sería sano considerar que existen otras variables que pudieran estar influyendo.
Modelo de Wright y Nishii (2006)
- Psicologismo: Existe el riesgo de sobredimensionar las variables internas del individuo en la explicación de los fenómenos. En términos generales consiste en suponer, a falta de evidencia, que los resultados de desempeño se explican por conceptos relacionados con sucesos que ocurren dentro de la mente de los individuos, como actitudes y percepciones, en detrimento de otras características como disponibilidad de herramientas, tecnología, diseño de procesos, etc.
- Voluntarismo: Consiste en suponer que el deseo y la voluntad pueden, por sí mismos, lograr resultados. Es una variante del psicologismo que, en extremo, puede llevar a planteamientos como los del libro “El Secreto“ y su ley de la atracción, vagamente inspirados en diferentes fuentes, entre ellas la teoría de fijación de metas. Según esta mirada las personas (y por extensión las organizaciones) pueden mejorar su desempeño con sólo desearlo.
- Satisfaccionismo: Heredera de la llamada “teoría de la vaca feliz”, es otra versión del psicologismo, que supone que satisfacción está ligada causalmente con el desempeño de las personas. La satisfacción sería una de las variables principales que explicaría resultados individuales y organizacionales.
- Individualismo: Consiste en suponer que las explicaciones aplicables al individuo también son aplicables al colectivo, y de la misma forma y con la misma fuerza. Por ejemplo, si la motivación es una variable que afecta el desempeño individual, se supone que ésta actúa con la misma fuerza en el desempeño colectivo. Ignora el impacto de fenómenos grupales u organizacionales que pueden potenciar o anular los efectos, como por ejemplo los procesos de equipo.
Edmans, Alex.(2008) Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (Junio 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7 de Agosto de 2008
Purcell, j., Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) 3–20
Schuler, R., Jackson, S. (2005). ‘A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective’, Management Revue, 16: 11-35. Bajado de http://www.management-revue.org/papers/mrev_1_05_Introduction.pdf el 8 de Agosto de 2008
Wright, P.M., Gardner, T.M., Moynihan, L.M., Allen, M.R. (2005). The relationship between HR practices and firm performance: examining casual order. Personnel Psychology, 58, 409-446.http://www.fysio.no/content/download/29229/282100/file/Artikkel%20om%20fysisk%20aktivitet.pdf
Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Bajado dehttp://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/ el 11 de Septiembre de 2007.
Juan Francisco,
Creo que lo principal para mejorar el desempeño de la personas en las empresas, es que al momento de seleccionar, reclutar y contratar gente, el proceso haya elegido personas capaces de autoliderarse y autogestionarse.
Hay un artículo de Dee Hock, fundador de Visa Internacional,muy bueno al respecto.
Saludos,
Rodrigo
http://rodrigosilvaortuzar.blogspot.com
Juan Francisco:
Comparto el fondo de tu comentario: el desempeño y su impacto tienen sentido en la medidad que contribuyen a lograr las metas del sistema en el que están, sea un negocio, organización sin fines de lucro o una institución gubernamental.
Creo que el riesgo es el psicologismo, aunque me quedé con la sensación de que le das más duro de lo que a mi me parece. Entiendo que los esfuerzos son a la vinculación estratégica, desde lo que somos expertos: gestores en procesos humanos, tanto grupales como individuales.
Nada por si mismo logra los resultados, es multivariado y multicausal, no obstante el poder del deseo constructivo, la voluntad y la férrea determinación (como dice Collins), son motores irrenunciables para la estrategia. Cada día creo más en lo down-top que en lo top-down, que es lo lógico y esperable, y pocas, muy pocas veces observado.
Te adjunto un link de Dick Beatty (http://www.rbl.net/about-us/our-people/dick-beatty), que me parece hace un esfuerzo serio por resolver el problema de la separación entre estrategia de negocios y aporte de las personas, y las trampas de las explicación del mal desempeño organizacional.
Por último, recordar los hallazgos de Losada sobre los predictores matemáticos de los equipos de alto desempeño: la conectividad y la positividad, que por si mismas no bastan, aunque son el motor, el combustible del ADN organizacional…….aunque le duela a la estrategia.
Saludos,
Ignacio
Amigos:
Sus comentarios son tremendamente estimulantes; es realmente fascinante este puzzle que es ponderar cómo interactúan los factores en el desempeño final. El mecanicismo también es una trampa, ya que niega parte de la esencia de las organizaciones; el impulso que proviene de la voluntad de sus integrantes. Ningún emprendimiento es posible sin convicciones profundas, coraje y voluntad. Es la sangre de toda empresa y, al igual que ella, necesita venas que la conduzcan para que su efecto sea el máximo posible.
La estructura puede proporcionar eso; Beatty lo señala en su cargo sobre las posiciones «A», hay que fijarse en las personas clave, pero es mejor si las tenemos en los puestos indicados.
Sabemos que son las dos caras de la moneda, lo bueno es que nos vamos a entretener por bastante tiempo tratando de saber cuanto pesa cada una, bajo qué circunstancias su efecto es mayor, cómo se pueden potenciar mutuamente, etc.
Saludos;
Juan Francisco,
Dada tu experiencia, ¿cómo se puede motivar a un equipo en tiempos de crisis como éste, cuando ven que a otros compañeros los han tenido que desvincular, por lo que el ánimo y la moral están por el suelo?
Si me das un consejo al respecto, te lo agradecería mucho.
Rodrigo:
Encantado de poder contribuir en algo. Las crisis son una prueba para el liderazgo, los que dirigen tienen que cargar con grandes expectativas de la organización y de los miembros del equipo. En general se espera del líder que tenga todas las respuestas, sin embargo eso raramente es posible. En situaciones complejas las personas valoran a quienes son capaces de jugárselas por ellas y por su bienestar. También valoran la sinceridad y la capacidad de mirar un poco más allá del momento. Algunas ideas que pueden ser útiles para tu equipo;
• Escuchar y contener: Dar espacio para las emociones. Aun cuando no se tengan las respuestas, sentirse comprendido en los temores es una ayuda valiosa
• Concentrarse en lo que está bajo la influencia del equipo, evitar gastar el tiempo pensando en lo que otros deben hacer o en las decisiones que otros van a tomar
• Dar una perspectiva de mediano plazo; hay metas que no cambian pese a los obstáculos
• Apelar al profesionalismo y al orgullo de hacer bien las cosas a pesar de las dificultades
• Evitar el catastrofismo: No es la primera ni la última crisis que nos tocará abordar: hace 10 años la crisis asiática nos tenía igual de preocupados, los temores eran similares y sólo algunas de las fantasías se volvieron realidad
• Regular la presión; en especial cuando el nivel de stress sube tanto que puede paralizar a algunos
• Mantener el sentido del humor
• Comunicar la información de manera oportuna
• Tomar decisiones pensando no sólo en los que se van sino que también en los que se quedan.
Juan Francisco,
Muy agradecido por tu aporte.
¡Qué bueno que existan estas intancias para poder compartir ideas, solicitar apoyo, y poder cooperar!
Gracias nuevamente,
Rodrigo.