![[Foto: Jules Nziet - Flickr]](http://4.bp.blogspot.com/_30vB58geqJA/SXPIH6L_BGI/AAAAAAAAANQ/D_zhA9SQKMY/s1600-h/Steve+Jobs+-+Jules+Nziet.jpg)
La historia de Steve Jobs es cinematográfica; el hombre que creó Apple en el garage de la casa de sus padres adoptivos y que fue despedido de la empresa que fundó (y por la persona que contrató para que ésta lograra un nuevo impulso). También la historia del hombre capaz de reinventarse luego del fracaso y de la enfermedad, del creador de Pixar y del cerebro del renacer de Apple en los últimos años.
Luego de rumores que venían desde hace semanas, en estos días se ha confirmado que Jobs tomará una licencia médica de 5 meses, en los que espera poder mantener participación en las decisiones estratégicas de Apple, como lo plantea en su carta enviada a todos los trabajadores de la empresa.
La ausencia de Jobs ha provocado una caída inmediata en las acciones de Apple y ha llevado a que muchos, como el periodista Saul Hansell del The New York Times, se cuestionen sobre el futuro de la empresa sin alguien que ha sido mencionado como el “espíritu de la compañía”.
En estos tiempos, en el ambiente de los negocios (especialmente en los Estados Unidos), vivimos un verdadero culto del talento. Las acciones de una compañía suben vivido algo similar, en menor medida y más bien con inversionistas y empresarios, antes que con los ejecutivos profesionales. Una probable excepción sucedió cuando Turner anunció su renuncia a Falabella para irse a unos Almacenes París que estaban cambiando de propiedad y que, se suponía, iban a necesitar de sus habilidades. Recordemos que, varios meses después, en un nuevo giro bursátil, Cencosud tomó control de la empresa y Turner debió dejar la compañía.
Este culto del talento que se vive en el mundo real de los negocios, se alimenta de una confusión que existe en el mundo de la gestión de personas. En muchas ocasiones tiende a pensarse que gestión del talento implica, básicamente, identificar a las personas que más contribuyen y generar condiciones para que sigan haciéndolo en el futuro. Este enfoque está basado en la creencia que el talento es escaso y que, por una serie de razones demográficas, en el futuro cercano éste lo será aún más (cita). En resumen, se actúa como si gestión del talento fuera lo mismo que gestión de los talentosos.
La gestión de personas, si aspira a jugar un rol en la creación de ventajas competitivas sostenibles, debiera evitar que las organizaciones dependan de contribuciones individuales, por muy excepcionales que éstas sean. En vez de prestar tanta atención a los talentosos, debiera generar una serie de prácticas interconectadas que los integren a un conjunto mayor alineado con las necesidades estratégicas de la compañía. A esto se refieren Becker y Huselid (2006) cuando plantean que el activo estratégico más importante de una organización es el sistema de recursos humanos, en tanto es un conjunto de prácticas, competencias y conductas de desempeño que reflejan la gestión de capital humano estratégico de la empresa.
Esta arquitectura de recursos humanos (nombre tomado de los trabajos de Lepak y Snell a fines de los años 90), es la verdadera fuente de creación de valor ya que, a diferencia de los individuos, es inmóvil y debido a la dependencia mutua de las prácticas, no es fácilmente imitable.
La ventaja competitiva de las empresas no debiera confiarse tanto en los individuos talentosos como Jobs, sino que en los sistemas de gestión de personas que aseguran un flujo constante de individuos talentosos en las posiciones adecuadas y contribuyendo de acuerdo a sus habilidades.
Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com/ el 2 de Noviembre de 2007.
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Algunos pasajes de la vida de Steve Jobs, en sus propias palabras, están relatados en el discurso que realizó a quienes se graduaron de la Universidad de Stanford en Junio de 2005.
Juan Francisco,
Buen artículo. Creo que tal como indicas, depender de talentos individuales, es muy riesgoso. Más bien, el esfuerzo en concentrarse en Equipos Exitosos, los cuales en caso de perder a un miembro, sepan seguir funcionando bien haciendo los cambios necesarios o incorporando a nuevos miembros que puedan mantener la línea de funcionamiento.
Juan Francisco:
Mi opinión del tema la escribí en una columna «Abundancia de Talento», que adjunto.
Hoy es un lugar común hablar de la escasez de talento. Veo el tema de una forma completamente diferente. El talento se despliega en condiciones organizacionales que facilitan su expresión. Esos ambientes son de confianza, donde se considera a las personas como adultos autónomos y responsables, que saben administrar sus metas, tiempos y procesos, que se mueven interiormente por el sentido del equipo y de la empresa, y que no requieren ser controlados desde la desconfianza. Generar estas condiciones de trabajo es resultado de una concepción adulta y confiada en el ser humano.
Quienes tienen una visión de la persona como alguien a quien hay que controlar para que trabaje, pues así se logra rendimiento y productividad, quienes creen que “la gente busca las oportunidades para sacar la vuelta” son los que producen ambientes marcados por el miedo, por una estructura rigurosa de supervisión y control, donde los errores son penalizados buscando a los culpables y donde se genera un clima en que es mejor ser promedio, no destacar ni mostrar capacidades particularmente buenas para no recibir la molestia de los compañeros de trabajo, el jefe o la empresa. Es una invitación a cumplir la meta y nada más.
Estos ambientes son los que priman en la mayoría de las empresas y son justamente los directivos y ejecutivos de estas compañías parte de los que se lamentan por la falta de talento. Sin dudas hay trabajadores que responden a este perfil más reactivo e infantil y requieren un control tipo capataz, un trato firme y serio, y control sobre sus comportamientos. También se observa que hay un número creciente de personas y profesionales que buscan un ambiente de trabajo adulto, marcado por la horizontalidad, por desafíos exigentes y difíciles en el qué, y libertad para autoadministrar el cómo. Trabajadores con perfiles y características diferentes reclaman condiciones organizacionales diferentes. En ambientes tradicionales el talento no aparecerá por ningún lado. Sería una apuesta de alto costo para quien se atreva y con baja probabilidad de retorno.
El talento está. No están las condiciones para que se despliegue. Si no cambian las creencias de esos ejecutivos y no se dan cuenta que “los talentos” buscan ambientes adultos, valoradores de la autonomía y las posibilidades de creación, el talento seguirá faltando en sus empresas. La evidencia muestra que el talento y la innovación requieren de pasión, libertad y positividad para desplegarse. ¿Existe eso en su empresa? Si no existe, es probable que haya muchas personas talentosas asustadas y agazapadas, esperando la oportunidad de aportar valor.
El talento es abundante y esté en cada lugar de las empresas. El desafío de las organizaciones es construir las condiciones positivas para que surja, tanto en lo individual como en lo colectivo. Ello no depende de fijar políticas, crear normas, cambiar procesos, incluir estas ideas en la planificación estratégica o emitir edictos organizacionales. Depende de la gestión del sí mismo de los directivos. Dan confianza quienes viven su vida en confianza. Dan positividad quienes viven con mirada positiva. Crean espacios de innovación quienes encaran su vida como protagonistas del propio aprendizaje y expansión. La falta de talento es una crisis derivada de la escasa gestión del sí mismo de quienes dirigen las empresas, pues desde su vida personal no se generan ni irradian las condiciones para que el talento de despliegue. La falta de talento está adentro de ellos, no está afuera. Afuera hay mucho, competente, capaz, abundante y deseoso de ser desplegado.