En más de la mitad de las organizaciones iberoamericanas, la función de comunicaciones internas reporta a la gerencia de recursos humanos. Según los datos disponibles, en el mundo anglosajón esa proporción depende del tamaño de la empresa; en las medianas, casi 4 de cada 10 equipos de CI están incorporados al equipo de RRHH; en las muy grandes, la mayoría se integra a una función corporativa dedicada a las Comunicaciones, Asuntos Corporativos o similares. Una pregunta que ninguna de estas cifras responde es si esa ubicación en la estructura importa, y la evidencia disponible sugiere que sí, y bastante.
Los datos provienen de dos fuentes recientes. Por un lado, la Encuesta de Comunicación Interna en Iberoamérica 2025 (ECIC), realizada por Internal, que lleva trece ediciones y este año recogió respuestas de seis países hispanohablantes, con Chile liderando la participación con un 38%, seguido por México (25%) y Perú (17,5%). Por otro, el Employee Communications Report 2026 de Gallagher, basado en su encuesta State of the Sector que acumula 18 ediciones y este año consultó a más de 1.300 profesionales de 40 países, y que tiene un fuerte sesgo anglosajón: 51% Norteamérica, 36% Reino Unido y Europa, y solo 2% Latinoamérica. Son estudios con muestras, metodologías y contextos culturales distintos, lo que hace más interesante que en ciertos puntos coincidan.
Dónde vive la función
Según la ECIC 2025, un 51,2% de los encuestados iberoamericanos señala que comunicaciones internas depende de la gerencia de recursos humanos. El dato rompe una tendencia a la baja que venía desde ediciones anteriores y representa un leve aumento respecto al 49,1% del año previo. Un 22% la ubica en comunicaciones o asuntos corporativos, y un 11,4% bajo la gerencia general.
El reporte de Gallagher muestra un patrón diferente, se podría pensar que complementario: la ubicación organizacional de CI cambia con el tamaño de la empresa. En organizaciones medianas (500 a 1.499 empleados), un 39% de las funciones de comunicaciones internas reporta a RRHH. En las grandes (1.500 a 4.999), esa cifra es de 32%. Pero en las empresas de más de 10.000 empleados, el 49% de las funciones de CI se constituye como un área de comunicaciones corporativas, relaciones públicas o asuntos corporativos, independiente de recursos humanos. Es casi cuatro veces más frecuente que en las empresas pequeñas.
¿Qué explica esta migración? Gallagher ofrece una hipótesis: a medida que las organizaciones crecen, la función de CI necesita autonomía presupuestaria, equipos más grandes y visibilidad ejecutiva para manejar la complejidad. Las empresas que llegan a ese nivel de escala y profesionalizan la función como área independiente muestran un aumento de 16 puntos en su índice de madurez estratégica.
Equipos pequeños en todas partes
Uno de los puntos donde ambos estudios son consistentes es en el tamaño de los equipos. Según la ECIC 2025, en el 53,5% de las organizaciones iberoamericanas el equipo de CI tiene solo una o dos personas. En países como Chile, México y Perú, predominan los equipos de dos personas.
Gallagher reporta cifras similares a nivel global: el 69% de las organizaciones tiene menos de seis personas en comunicaciones internas, y un dato particularmente provocador: uno de cada tres equipos pequeños opera en empresas con más de 10.000 empleados. Cuando una organización crece, la dotación de las áreas de soporte no aumenta de manera proporcional (fenómeno que también afecta a las áreas de personas, vale decir). En el reporte Gallagher, cuando se pasa de 500 a 5.000 empleados, la disponibilidad de comunicadores por cada mil empleados cae un 73%, una reducción de 3,6 veces. Y es precisamente en esa fase de crecimiento es donde el riesgo percibido de comunicación aumenta un 21%, según el informe.
Por qué importa de quién dependes
Ninguno de los dos estudios se refiere al efecto de la ubicación organizacional de CI en los resultados del área o de su impacto en la empresa. Pero Gallagher entrega indicios relevantes, ya que evalúa la madurez estratégica de las funciones de cada empresa, y muestra que aquellas funciones con alta madurez, es decir aquellas que tienen una estrategia formalizada, socializada y que es usada para tomar decisiones, tienen cuatro veces más probabilidades de operar bajo una modalidad de consultoría estratégica. Y esas funciones tienden a no vivir dentro de RRHH en las empresas más grandes.
La ECIC, por su parte, deja entrever una tensión similar cuando señala que las áreas de CI han ampliado su campo de acción hacia cultura, propósito, experiencia del empleado y transformación, pero siguen operando con estructuras mínimas. Es difícil liderar una agenda estratégica con una o dos personas y reportando a una gerencia cuyas prioridades pueden ser diferentes.
Esto no significa que reportar a RRHH sea intrínsecamente malo. En organizaciones pequeñas o en aquellas donde la gerencia de personas tiene una orientación estratégica fuerte, es posible pensar que se pueda lograr un muy buen funcionamiento. El problema aparece cuando la complejidad de la organización pide nuevos roles a la función de comunicaciones y la ubicación en la estructura limita la autonomía, el presupuesto y la capacidad de influir en decisiones que van más allá de la gestión de personas.
Para Chile, algunas preguntas abiertas
Con un 48,5% de los encuestados chilenos ubicando a CI dentro de RRHH según la ECIC, y considerando que la muestra chilena proviene mayoritariamente de organizaciones de más de mil empleados (50,8%), la pregunta que queda pendiente es si en las grandes empresas chilenas se observa o no la migración hacia funciones corporativas independientes que describe Gallagher. No tenemos un estudio local con la granularidad necesaria para responderlo. En sí mismo, ese vacío de información es un dato revelador sobre la madurez de la disciplina en el país.
Lo que sí podemos afirmar con los datos disponibles es que la conversación sobre dónde ubicar a comunicaciones internas en la estructura no es cosmética. Tiene consecuencias sobre los recursos, la influencia y la capacidad de la función para operar como socio estratégico del negocio, en lugar de como un servicio operativo más dentro de la gestión de personas.